Les gestionnaires et les employés doivent penser différemment pour bénéficier pleinement de la méthode Agile.
L’agilité est à la mode. De plus en plus de bureaux de projet et d’entreprises réclament ce modus operandi qui succède au traditionnel cycle de développement en cascade. Par conviction, mais aussi par obligation : concurrence, évolution technologique et nécessité de changement en continu font que la façon de travailler se doit d’être plus rapide, fournir davantage de valeur à l’utilisateur du produit et apporter plus de bénéfices à l’entreprise.
La méthode Agile se réfère à un Manifeste qui prône ces quatre valeurs fondamentales :
Les théories ne se valident que dans la pratique. Or, la méthodologie associée au mode Agile n’échappe pas à la règle : passer du « dire » au « faire » est un réel défi. Pourquoi ? Parce que plus qu’une méthode, Agile est une philosophie. Les équipes de projets doivent changer leur état d’esprit et se défaire de leurs anciens réflexes pour être agiles au-delà de faire des scrums, pratiquer des sprints et autres outils...
Partout où l’on ne se contente que d’instaurer une méthode et des outils, la méthode Agile ne livre pas les résultats attendus. Au point de parfois gagner en lourdeur plutôt qu’en agilité... Là où c’est efficace, là où les bénéfices se matérialisent, c’est quand les équipes de projet, les gestionnaires et les employés changent leur façon d’être et pensent différemment. Facile à dire, moins facile à faire…
Au fond, être agile suppose que l’on mette le destinataire au cœur des projets et que l’on innove constamment pour répondre véritablement aux besoins. En mode agile, la technologie est au service des affaires.
Cette philosophie de gestion de projet peut être appliquée aux situations et aux ambitions les plus variées, du développement de produits ou de systèmes jusqu’à la redéfinition d’une structure ou d’un modèle d’affaires, par exemple.
Comment changer véritablement notre façon de travailler pour adopter cette philosophie ? Voici quelques clés…
En mode agile, l’équipe affaires travaille en collaboration constante avec les destinataires tout au long du projet. C’est leur voix qui a priorité sur les décisions qui sont prises. Évidemment, en début de projet, tous les destinataires impliqués font leur « liste d’épicerie » à partir de leurs propres attentes. Il est alors important de camper la portée du projet au tout début en insistant sur le besoin d’affaires : de quoi avons-nous besoin, pour qui, pourquoi (donner du sens et le rationnel) et quels sont les bénéfices attendus ? Les bénéfices sont définis à l’aide d’indicateurs mesurables. Tout au long des différentes livraisons, il importe de garder le focus et revenir aux résultats attendus.
En mode agile, le développement et la livraison de la solution s’effectuent en mode itératif. Ainsi, au fil des livraisons, il faut être prêts à se laisser influencer par nos destinataires, à se requestionner. Au lieu de dicter le projet, il faut trouver des solutions pour répondre aux besoins du propriétaire du produit et ultimement des destinataires. En fait, on apprend énormément au contact des destinataires, les personnes qui vont vivre avec la solution adoptée. Il se peut que des décisions prises au départ (en lien avec la clientèle visée par une solution technologique, par exemple) évoluent au fur et à mesure que la solution soit véritablement implantée sur le terrain. Cette information est très utile et permet de se concentrer sur les bénéfices les plus importants. Plus encore, des bénéfices « collatéraux » seront obtenus puisque l’exercice aura un impact certain sur la mobilisation et l’adhésion des destinataires qui participent au développement de la solution, pour eux et pour leurs collègues.
L’agilité nécessite que chacune des livraisons aux destinataires crée de la valeur et que cette valeur puisse être mesurée. Plus spécifiquement, pour chacune des livraisons aux destinataires, le processus de pilotage devient chronologiquement le suivant :
Comme cette « recette » demande une implication importante des destinataires, il est essentiel de suivre ce processus. D’autant plus que c’est pour eux que l’on crée de la valeur.
Il faut aussi savoir que la plupart des projets agiles sont autofinancés, car l’évaluation des bénéfices et la mesure permettent de confirmer le retour sur l’investissement et le délai pour y arriver.
Le mode itératif implique l’acceptation du fait que tout ne sera pas complété tout de suite, ce qui est inhérent au principe même de l’itération. Cet apprentissage est parfois difficile, tant pour les équipes qui y travaillent que pour les destinataires qui reçoivent la solution ou plutôt… une partie de la solution. Tel que mentionné précédemment, le plus important est de s’assurer que la livraison génère véritablement de la valeur, qu’elle soit utile et qu’elle procure des bénéfices mesurables. Cela dit, il faut être en mesure de donner une image complète de la solution à nos destinataires pour leur permettre de se projeter et d’accepter ce mode itératif.
En conclusion, il faut être déterminé à réussir pour instaurer une philosophie agile. Car il faut provoquer le changement, revoir des façons de faire qui sont en place depuis des années au sein de bureaux de projets, des équipes en TI ou de l’entreprise. Il faut faire en sorte que tous les joueurs impliqués dans la conception et le déploiement de la solution ou du projet en viennent à constamment se demander « Est-ce que je pourrais vivre avec cette solution ? »
Lors d’un prochain article, nous parlerons des leviers d’implication des utilisateurs à partir d’un cas réel d’un projet agile qui fut un véritable succès.
Source - L’agilité : plus qu’une méthodologie, une philosophie
